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L’ancien chef de cabinet de Colin Powell dénonce la « cabale Cheney-Rumsfeld »

La rédaction
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Dans la récente avalanche d’attaques lancée contre Dick Cheney et ses collaborateurs, Lyndon LaRouche voit une réaction institutionnelle provenant de personnalités du monde diplomatique, militaire et du renseignement. Suite à l’appel lancé le 19 octobre par le général (cr) William Odom pour un retrait des forces américaines d’Irak, le colonel (cr) Lawrence Wilkerson a fustigé le vice-Président et le ministre de la Défense, lors d’une conférence de la New America Foundation à Washington. Pendant seize ans, Wilkerson fut un proche collaborateur du général Colin Powell, avant de devenir son chef de cabinet au département d’Etat à partir de 2002. Il estime que l’administration Bush est « une cabale composée du vice-président Cheney et du ministre de la Défense Rumsfeld, qui, sur des questions cruciales, prennent des décisions dont la bureaucratie n’est pas informée ». Wilkerson a enseigné dans différentes académies militaires au sujet de la loi de Sécurité nationale de 1947 et du processus de prise de décision en matière de sécurité nationale. Nous reprenons ci-dessous des extraits de son discours du 19 octobre :

« Les décisions qui envoient, ou pourraient envoyer, des hommes et des femmes à la mort, les décisions prises en situation de catastrophe naturelle, qui provoquent des morts inutiles ou se traduisent par des souffrances inutiles ; de telles décisions sur les plans intérieur ou international ne devraient pas être prises en secret. Voilà une déclaration vraiment très provocatrice, à mon avis. Toute ma vie, j’ai appris à garder les secrets de la nation. Toute ma vie, j’ai suivi les règles. J’ai conduit des enquêtes extraordinaires de fond et j’ai pris d’autres mesures, et je conçois fort bien que les secrets de la nation doivent être gardés. Mais les décisions fondamentales en matière de politique étrangère ne devraient pas être prises en secret. (...)

« Si, étant membre de la bureaucratie, vous ne participez pas à une prise de décision, vous ne la mettrez pas en œuvre avec le même empressement ni la même efficacité que si vous y aviez participé. Si l’on tient la bureaucratie à l’écart des décisions pour les leur imposer comme si elles tombaient du ciel, on ne peut pas s’attendre à ce que cette bureaucratie les applique correctement. En outre, si vous n’êtes pas prêt à mettre fin aux querelles qui divisent cette bureaucratie au moment d’appliquer la décision, alors on cherche la catastrophe.

« Je dirais que nous allons au devant du désastre en Irak, en Corée du Nord, en Iran. Et par rapport aux crises intérieures comme Katrina, Rita - et je pourrais revenir sur d’autres - cela fait longtemps que nous ne nous sommes plus à la hauteur. Et s’il arrive quelque chose de très, très grave, comme l’explosion d’une arme nucléaire dans une grande ville américaine, ou une pandémie de grande ampleur, vous allez voir l’ineptie de ce gouvernement, à une échelle qui vous ramènera à l’époque de la Déclaration d’Indépendance. (...)

« Pour être plus spécifique, (...) depuis la loi de 47, presque tous nos dirigeants, à l’exception je crois d’Eisenhower, ont d’une manière ou d’une autre perturbé, compliqué, tordu, etc., le processus de prise de décision en matière de sécurité nationale. [Il passe en revue les administrations Kennedy, Nixon, Carter et Clinton] (...) mais d’après mes études de l’application de la loi, personne n’a intrigué contre ce processus autant que l’administration actuelle. (...)

« Ce que j’ai vu ces quatre dernières années, je ne l’avais jamais rencontré au cours de mes études sur les aberrations, les perturbations, les changements du processus de prise de décision. Ce que j’ai vu est une cabale composée du vice-président Cheney et du ministre de la Défense Rumsfeld qui, sur des questions cruciales, prenaient des décisions dont la bureaucratie n’était même pas informée. Puis, lorsqu’on présentait à la bureaucratie les décisions à mettre en oeuvre, c’était fait de façon tellement incohérente que, bien souvent, la bureaucratie ne comprenait pas ce qu’elle devait faire. (...)

« Pendant ces quatre ans, j’ai vu un conseiller à la Sécurité nationale extrêmement faible, un vice-Président extrêmement puissant et un ministre de la Défense extrêmement puissant, dans les domaines dont il avait la charge. Il faut se rappeler que le vice-Président actuel est un ancien ministre de la Défense (...), et qu’il connaît depuis longtemps l’actuel ministre de la Défense. Il fait aussi partie de ce que Dwight Eisenhower, dans son discours d’adieu en 1961, appelait le complexe militaro-industriel. Celui-ci est parmi nous aujourd’hui, avec une concentration de pouvoir absolument sans parallèle. Harlan Ullman vous dira combien il y avait d’entreprises en 1988 qui ont réalisé des milliards de dollars de chiffre d’affaires dans des contrats avec le département de la Défense. Combien en avons-nous aujourd’hui ? Et elles travaillent toujours ensemble. »

Wilkerson nomma certaines d’entre elles comme Lockheed and Grumman, et Raytheon, dans le domaine des satellites et des sous-marins. Elles sont très actives auprès de tous les sénateurs et députés, et il faudrait les suivre de près.

« On a donc cette connivence entre le ministre de la Défense et le vice-Président, et un Président qui ne s’y connaît pas bien en relations internationales, et ne s’y intéresse pas beaucoup. Il n’est donc pas très difficile pour cette cabale de la Maison Blanche de prendre des décisions qui sont souvent à l’opposé de celles qui seraient prises à l’issue du processus normal. (...)

« Voilà comment nous nous sommes retrouvés en Irak. (...) Il y a tant de décisions de ce type. Pourquoi avons-nous attendu trois ans avant de parler avec les Nord-Coréens ? Pourquoi avons-nous attendu plus de quatre ans pour exprimer notre soutien à l’approche des 3 de l’UE avec l’Iran ? »

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