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Au-delà de France Télécom : « Cost killers », arrêtons les frais !

« Je me suicide à cause de mon travail à France Télécom. C’est la seule cause. Urgence permanente, surcharge de travail, absence de formation, désorganisation totale de l’entreprise. Management par la terreur », note un employé de la société avant de se suicider le 14 juillet dernier. Avec les suicides au Technopole de Renault, ce suicide n’est qu’un acte dramatique de plus dans une longue série. Comment en est-on arrivé à un tel désastre humain ?

Si nous ne sommes pas les premiers à pointer du doigt l’effroyable dérive de ce « management par la terreur », ne visant que la rentabilité financière à tout prix, nous pensons qu’au-delà de la responsabilité bien réelle de certains cadres dirigeants, les pratiques en cause ne font que peindre le visage effroyable de tout un système qu’il faut changer : celui de la « finance folle » apparue depuis la fin des trente glorieuses et malheureusement de plus en plus seul maître à bord dans la cabine de pilotage de l’économie mondiale.

A défaut de changer la donne au niveau mondial, les méthodes adoptées par France Télécom s’avèrent les seules qui rapportent. En 2008, France Télécom affiche un résultat net de 4,1 milliards d’euros, intégralement reversé aux actionnaires. Le 28 octobre, après avoir examiné les résultats des neufs premiers mois de 2009, Didier Lombard, le PDG de France Télécom, a déclaré : « Dans un contexte économique, social et réglementaire difficile, le Groupe fait preuve de sa capacité à maintenir sa performance. Nous le devons à l’ensemble des salariés qui témoignent au quotidien de leur engagement pour la réussite du Groupe ; je tiens à les en remercier personnellement. »

La source du profit ?

Revenons un instant en arrière. En octobre 1997, quand les premières actions de France Télécom sont mises en vente, le prix unitaire est fixé aux environs de 28 euros. Lors de la période d’acquisitions forcenées, en pleine euphorie boursière, elles grimpent au-dessus des 200 euros. Cinq ans plus tard, en pleine crise, fin 2002, le cours s’effondre à 7 euros. Comment regonfler le titre alors que le boulet de la dette le tire vers les bas-fonds ? Avec le feu vert de l’État, le directoire se fixe un seul objectif : faire du cash pour rembourser la dette et verser de gros dividendes aux actionnaires. Il faut sauver le fleuron du CAC 40, la vitrine de la Bourse de Paris ! Aux actionnaires donc, on promet gros. En 2005, lors d’une assemblée générale, la direction s’engage devant un parterre de représentants de fonds d’investissement, de fonds de pension, d’institutions financières et de grandes banques, à leur « distribuer entre 40% et 45% du cash-flow organique du groupe ».

Aux salariés, prenant prétexte du cadre de dérégulation imposée aux télécommunications par une Union européenne qui prétend que « la concurrence allait pousser à l’innovation », on demande de changer de culture.

Et pour faire du chiffre en pleine crise, le cost killing est le meilleur moyen. Si, dans le passé, les entreprises soignaient leurs performances en améliorant la qualité de leurs produits et de leurs services, les dernières décennies ont vu prospérer une nouvelle profession, les cost killers ou « cabinets d’optimisation des coûts ». Pour eux,il n’y a pas de sources de profits aussi sûres que les économies. Portée par la crise économique, la croissance du chiffre d’affaires de certains cabinets dépasse les 15% par an. Les entreprises n’ont rien à débourser car les cost killers se paient sur les économies réalisées (ils prennent en général 40 à 50%), une fois que les factures sont tombées. Forts de leur succès, une fois optimisé l’achat des ramettes de papiers, d’imprimantes, de voitures de société ou d’abonnements internet, ils s’attaquent sans scrupules au matériel humain.

Sans surprise, le premier coût à tuer chez France Télécom, c’est le coût le plus élevé : celui des salaires. Pour réduire la dépense, on réduit leur nombre. Ainsi, depuis la privatisation en 2004, l’entreprise procède à la suppression de 60000 emplois. Evitant les primes de départs, le harcèlement au travail et le stress permettront 22000 « départs volontaires », une excellente affaire ! Entretemps, la charge de travail n’est pas réduite pour autant et incombe à ceux qui s’accrochent pour rester. Ensuite, entre 2006 et 2008, 14000 « mobilités internes » (programme Time to move) obligent les salariés à changer de lieu de travail et souvent de métier, au mépris des vies de famille et des besoins de formation.

Enfin, ceux qui restent sont pressés comme des citrons. A ce jour, de nombreux syndicalistes continuent de dénoncer les méthodes immondes imposées à coup de stress au nom de cette nouvelle religion de la performance financière, des méthodes que l’entreprise n’a nullement envie d’abandonner.

Des méthodes commerciales ultra agressives et le coaching à l’anglo-saxonne sont poussés jusqu’à la caricature et maintiennent en permanence les personnels dans un état d’échec. « On demande à des techniciens de devenir des commerciaux dans les boutiques ou les centres d’appels. Des cadres passent 50% de leur temps à écouter les communications [des autres]. C’est la dictature du chiffre et les gens se bourrent de cachets », affirme Ghislaine Coinaud, déléguée CGT.

Marie Cussonneau, déléguée de SUD, révèle pour sa part que les salariés des plateaux d’appels sont « soumis en parallèle à quatre systèmes d’écoute » afin d’améliorer leurs performances. En prime, une personne, nommée « Madame Mirador » (sic), placée au milieu du plateau, vérifie « de visu et sur son écran si on ne met pas trop de temps pour décrocher un appel ». Evidemment, tous ces outils ne mesurent que ce qui doit améliorer la productivité financière : nombre d’heures de connexion (jusqu’à 96 par mois) ; nombre d’appels traités dans l’heure (jusqu’à 8), nombre de ventes rapportées au nombre d’appels, etc.

Louis-Pierre Wenes, un tueur à gages

L’homme clef qui aura été l’instrument de la mise en place de ces nouvelles méthodes, c’est Louis-Pierre Wenes, 58 ans et diplômé de l’École centrale de Paris. Suite aux suicides à répétition, il est écarté de la direction depuis octobre. Nommé à France Télécom en décembre 2002 comme directeur des achats et de l’amélioration de la performance, Wenes, à partir de septembre 2005, supervise le plan « Next » pour moderniser l’opérateur avant d’être en charge du « pilotage de la transformation du groupe et de l’activité opérationnelle » en France.

Aux dires de Wenes, d’après les minutes d’une table ronde organisée le 23 janvier 2007 par le Groupement professionnel Centrale Consultants, c’est Thierry Breton lui-même qui a eu la lumineuse idée d’embaucher ce cost killer de choc. Peu avant la nomination de Wenes, c’est Thierry Breton, ancien patron de Bull et de l’entreprise multimédia Thomson, qui se voit nommé, en octobre 2002, à la tête de France Télécom par Jean-Pierre Raffarin et Francis Mer. A Thomson, il venait de mettre en œuvre une vaste politique de « réduction des coûts », en procédant notamment à de nombreuses cessions et délocalisations.

Cependant, avant de joindre France Télécom, Wenes fut pendant six ans vice-président et patron du bureau parisien de l’un des plus grands cabinets de consultants spécialisés dans le cost killing : A.T. Kearney, un cabinet américain fondé en 1926 à Chicago. A ce titre, note le compte-rendu de la table ronde des centraliens, « Wenes se voit confier une mission lourde par France Telecom etbien qu’il n’y soit pas partie prenante personnellement, il doit répondre à une demande de Thierry Breton : trouver un Directeur des achats du groupe, un cost killer. Il a l’idée que ce pourrait être lui, et Thierry Breton, non sans quelques questions inattendues, lui confie le job 10 jours plus tard. »

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« Grâce à la mise en place de nouvelles méthodes, ses équipes font économiser plusieurs milliards d’euros au groupe », pavoise le compte-rendu. « Malgré le départ de Breton aux [ministère des] Finances, la marche forcée continue, et le nouveau patron du groupe Didier Lombard lui confie en plus la responsabilité de toutes les opérations en France, soit 94000 collaborateurs qu’il faut piloter dans un environnement où le business model change extrêmement rapidement. »

On lui demande alors ce qui a pesé dans sa décision de relever le défi « de rejoindre une entreprise sortant d’un monopole » sous la direction de Thierry Breton. Wenes répond alors : « Le challenge est important mais l’homme aussi. Il faut avoir un patron avec qui vous avez envie de travailler, qui vous apprenne des choses. C’était pour moi le cas avec Thierry Breton. Par ailleurs, avoir tous les pouvoirs pour économiser 3,5 milliards d’euros en deux ans de travail, quel challenge ! »

Ce que révèle cet aveu, c’est que Wenes n’était qu’un tueur à gages, chargé de continuer la sale besogne de Breton et si Wenes fut écarté de France Télécom, Breton court toujours tandis que A.T. Kearney continue d’être « la » référence en termes des meilleures méthodes de management en temps de crise.

Pour conclure, disons que sans nettoyer les écuries d’Augias de cette mondialisation, de nouveaux drames s’annoncent à l’horizon. Alors, n’est-il pas grand temps d’arrêter les frais du cost-killing ?

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  • Biloute 1er • 09/11/2009 - 20:46

    L’histoire de France Telecom est celle d’une tragédie humaine au nom du dieu profit.

    • Jérome • 12/02/2017 - 11:46

      C’est vrai qu’il ne fait pas bon travailler chez France Telecom mais ce n’est pas pour autant que ces entreprises sont rentables. En effet les opérateurs de téléphonie mobile sont tous ultra endettés et le pire c’est que les patrons s’en mettent plein les poches. Je ne comprend pas ce système ...

      Free : 1.9 Milliards d’euros de dettes / Niel : +7 Milliards d’euros à titre personnel ..

    Répondre à ce message

  • ? • 10/11/2009 - 09:42

    Lorsque je terminais mes etudes il y a une trentaine d’années, mes camarades parlaient tous d’un nouveau type d’entreprise qui venait de s’installer en France : IBM ; ils racontaient avec un certain effroi les moeurs de cette société qui etait reputée pour presser le citron de son personnel jusqu’à epuisement total, chose inconnue en France à cette epoque ; il s’agissait de l’avant-garde du rouleau compresseur anglo-saxon qui broie les humains pour en extraire de l’argent comme les vaches produisent du lait !
    Ce qui etait alors l’exception est devenu la regle aujourd’hui.

    Répondre à ce message

  • petite souris • 09/11/2009 - 22:02

    Si j’ai bien compris Wenes est un cost killer très performant.

    Depuis son arrivée dans l’entreprise, le nombre de suicides a augmenté.

    Belle réussite, en effet pour ce que j’appelle en français de petite souris un serial killer payé par nos impôts !!!!!!!!!

    Je me demande juste de quoi on parle : d’hommes ou de fric à tout prix ?

    Répondre à ce message

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